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福建第一公路工程局總經理 陳建華
二〇一四年十一月五日

申博

下午好!首先,非常感謝中國施工企業管理協會給我們提供了這次學習交流的機會,能夠向行業專家、業界精英學習取經,全面掌握和深入探索信息化發展的本質規律,共同促進施工行業信息化的務實落地。

我們公司是在2008年開始管理信息化嘗試,經過08、09兩年的理念推廣和探索嘗試;2010年,在對管理信息化有了比較理性認識的基礎上,和上海同爻軟件開始了管理信息系統的自主研發;2011年項目成本管理模塊成型,開始落地實施;2012年項目成本管理模塊繼續優化完善,持續推進;2013年全面預算管理和人力資源管理的需求提出,信息化二期工程啟動;2014年全面預算管理的落地……目前,公司的整個信息化建設依然在持續地改進和不斷地完善之中。

信息化六年,一路走來,磕磕絆絆,酸甜苦辣,有挫折也有收獲,有陣痛也有新生。今天,我很榮幸代表福建省第一公路工程公司就信息化六年的建設經驗向大家作一個匯報。

報告的內容分三個部分七個點,介紹一下公司信息化啟動的背景和六年的主要歷程,以及我們自己的一些感悟。

福建第一公路工程公司總經理陳建華發表題為《福建第一公路的信息化六年發展歷程》的演講

福建第一公路工程公司總經理陳建華發表題為《福建第一公路的信息化六年發展歷程》的演講

一、逼出來的信息化

首先簡要的介紹一下我公司的情況:福建申博娛樂省第一公路工程公司的前身是1949年隨解放軍南下福建的筑路大隊,1953年組建為交通部第三工程局第三工程處,后經福建省建設兵團4師22團、福建省交通工程管理局第二工程處等多次名稱更迭,1987年更名為福建省第一公路工程公司,現為福建省路橋建設行業唯一的國有大型施工企業,主業是公路、市政施工總承包雙一級資質,輔業有工程機械設備加工維修、租賃經營,爆破工程,路橋養護加固,工程檢測,技術服務,以及BT投資和一些海外項目等。

2008年,由于企業內、外部原因,公司多個大型項目出現了大額虧損,數額超出了公司決策層可以承受的范圍,一時間公司人心浮動、風雨飄搖。公司新的領導班子也是在這一年換屆,面對殘局,大家清醒的意識到:再多的客觀原因和借口掩蓋不了殘酷的事實——社會在變,市場在變,人心在變,而且快得出乎意料,是公司的管理落伍了,跟不上這種節奏了。

以變應變,成了唯一的選擇。但是怎么變,大家想法眾多,各執一詞。由于公司不夠重視成本的過程管理,單獨依靠完工后的核算審計進行成本管控,不僅事后難以補救虧損,而且沒有過程成本數據的積累,我們只知道虧損,連虧損的具體原因都很難說清楚。最后高層形成共識:不能等到項目完工后才知道虧損,必須加強對施工過程的成本管理。當時正逢建筑行業信息化建設的熱潮,信息化也就進入了公司決策層的議事日程。就這樣,承載著公司重現輝煌的夢想,信息化之旅啟程了。

二、信息化的初次嘗試

第一次接觸,對我們來說,信息化和項目管理軟件是等同的。信息化小組成立的第一件事就是軟件選型,當時市場上的項目管理軟件已經不少,經過幾輪比較,很快就確定下來了。接著開始建機房、上系統、調查研究、軟件功能調整、培訓動員、典型項目試點推廣,在咨詢老師極具煽動性的動員下,就像大病不治突遇救命仙丹一樣,公司上下激情四射,實施工作比較順利,半年多時間數據出來了。大家總體還是比較滿意的,有了信息系統,做報表效率提高了,查詢也方便了,我們以為這就是信息化了。

還來不及高興,在建項目連續出現幾起材料被偷賣、班組超結算、白條支付等事件,讓我們不得不對信息化進行重新審視。信息化的目的到底是什么?僅僅是為總部采集數據,作為考核項目部的工具嗎?反思信息系統的設計,大多是基于公司決策層和職能部門的需求,項目部只有被動錄入數據,整個系統的運轉只是幾個信息員參與,為了應付總部的信息化考核,大多數據都是對著財務報表生拼硬湊,其真實性和時效性與施工現場大相徑庭。真正承擔成本責任的項目班子、部門、工區基本不參與,項目部日常管理依然如故,問題百出。這和我們啟動信息化的初衷是相違背的,要達到項目成本管理水平的提升,總部的監督指導固然必要,但項目部才是成本管理的重點和關鍵。只有項目部真正把信息系統作為成本管理的工具,切切實實地開展過程成本分析,并通過分析來指導、調整項目日常管理決策,才有可能通過過程的成本管理,最終確保項目責任成本的實現。

解決項目部信息化"兩張皮"的現象,就得讓項目部把信息系統當成日常管理的工具。思路好找,理論好說,怎么做是個難題。公路工程項目線長、點多、面廣,施工環境復雜多變,不可預見因素多,再加上傳統的粗放管理習慣,項目經理的管理決策大多憑個人經驗和直覺判斷,沒有養成數據分析的習慣,成本管理更多的是基于財務報表的估算,報表數據也僅僅是一個粗略的參考。由于不重視數據分析,統計報表就可有可無,應付了事、摻水含糊,數據真實無從談起,更沒有人會去看報表,惡性循環,蔓延成了公司甚至整個行業的通病。這種習慣和信息化科學、理性、嚴謹的理念是有本質沖突的,不改變,信息化只能是形式。

信息化的進步和發展趨勢,如同計算器代替算盤一樣,不需申博娛樂要太多的討論,也已經得到了業界的普遍認可。但是一些企業上了信息化卻感受不到信息化帶來的好處,可能是因為企業自身的管理習慣,如果沒有依靠數據分析來輔助決策,僅僅憑著經驗和感覺,就像對于一個不愛算賬的人,"計算器"的功能再好再強大,也只不過是一件擺設而已。

勞動力成本上漲,市場的全面競爭,工程質量安全、文明環保的要求越來越高,行業利潤空間越來越小。以往能夠憑經驗、感覺做事,靠投機、運氣賺錢,現在越來越不管用了。我們公司就有很深刻的反面案例:有一個項目投標估算毛利15%,實際完工時虧損近15%;有一個中型項目僅臨時設施就超預算千萬元;有的項目部給班組的單價連民工工資都包不住,等等。企業的風險成本已經超過了憑經驗可以控制的范疇,不算細賬真的不行了。再加上行業人才流動加大,企業規模擴張,新人越來越多,崗位熟練度下降,以往過分依靠個人的能力和經驗的管理,漠視了企業自身的技術積累和經驗傳承,管理的隱患越來越明顯,必須改變把企業管理能力等同于個人經驗的做法,把企業技術、管理能力可視化,強化企業的知識積累。

總之,要上信息化,就要改變粗放管理的習慣,要學會算細賬,要學會科學和理性的管理。這是第一次嘗試信息化給我們帶來的理念沖擊和思考,也開啟了我公司精細管理變革的序幕。

三、精細管理變革的開始

想改變結果,就先改變行為;改變行為,就先改變思想。公司決策層經申博娛樂過激烈討論后,很快就統一了思想,開始嘗試細化項目成本管理。工作就從PDCA管理循環的成本目標著手。

成本目標的設定不僅需要考慮具體項目的區域條件、施工環境、工程特性等因素,更是一個企業所擁有的資金、人員、機械設備、勞務班組、社會關系等資源的數量、質量,以及相應的技術能力和管理水平的綜合體現。成本目標的合理與否,直接影響著責任團隊的積極性和創造性,是整體管理循環至關重要的開始。因此成本目標設定要改變總部和分公司憑經驗感覺、討價還價的局面,不能搞大概預估,要用數據分析說話,要細化到每個工程量清單的單價分析。但是萬事開頭難,工作一開始就卡殼了。沒有成本分析的習慣,公司沒有自己的成本依據,用什么來測算,市場調查以誰為主,市場數據如何甄別判斷,如何和施工環境、工程特性結合等等,精細管理說說可以,真的做起來難上加難。

咬著牙去做吧,一步到位很難,只能分步來走,先粗后細,先搭框架后填血肉,逐步積累完善,積跬步以至千里。但隨之而來的問題,數據分析太粗沒有說服力,討價還價避免不了怎么辦?如果強制推行可能會損害分公司積極性,經過再三權衡,公司決策層決定改變傳統做法,引入市場競爭規則,由各分公司進行內部競標。好不容易做通各分公司的思想工作,誰知一往下做,細節的問題越來越多了。怎么公平合理的評標,報價不合理怎么辦,要不要留出報價空間,施工環境變化怎么辦……太多實施需要考慮的問題,誰也心里沒底。

找咨詢公司吧,繞了一圈,理論研究的多,對落地實施研究的少;談管理的多,論專業的少;出方案的多,指導實施的少,很難找到合適的。要么等到別人有成功案例再去學著做,那就意味著要坐失時機,走在別人的后面。要么自己摸著石頭過河,但要付出代價和冒著可能失敗的風險。這時候公司內憂外患,市場似乎沒有給我們太多選擇的空間,公司決策層只能硬著頭皮往前走。

企業管理就是一個有機聯系的整體,不管在哪一點打破了平衡,都會帶來整個公司系統性的調整。成本管理的細化就像捅了馬蜂窩,越往前走,麻煩越來越多。公司資金需要集中監管,勞務班組選擇方式要改,班組結算流程要規范,項目策劃要做,責任考核也要跟上……一道道坎橫在前面,不改變不跨越,管理理念落不了地,體系沒辦法有效運轉,所有努力就會前功盡棄。這是公司信息化之旅最多事的日子,焦頭爛額,身心俱疲。

四、繞不開的利益調整

信息化不僅僅是軟件,更是一種管理理念,信息化的落地就是一場管理的變革,變革一定會涉及到利益的調整。意識到這點的時候,我們已經進入了深水區。習慣被改變了,事情多了,責任大了,管理規范了,明規則代替了潛規則,自由空間小了,各種的不舒服。理念推廣時欣然接受,變成了推行時候的重重阻力,罵街撒潑的,造謠生事的,寫信告狀的,捕風揭發的,陽奉陰違的,各種的眾生百相。

國有企業調整利益的手段是比較局限的,繞不開各種有形的、無形的干擾,國企變革注定需要付出更多的努力。組織機構變動、人事變更、流程調整、責權分配、績效考核、預算管理等等,招數雖然老套,但實際應用一定要組合出新鮮感,不要相信"一招能夠打遍天下"。一些管理學者、咨詢機構因自我所長,片面擴大某一管理工具的功能,讓我們在這方面走了一些彎路。

變革應該讓大部分人受益,特別是骨干人員,必須盡早讓他們分享到變革帶來的利益,使他們成為變革的中堅力量和推進者。因此,管理模式的重新設計,責、權、利的調整和平衡,更大程度地激發分子公司、項目部的積極性;薪酬體系的優化完善,適當提高整體薪資水平,并向骨干人員傾斜;打開骨干人員的職業發展通道,讓他們有更大的發展空間;推進崗位管理和績效,及時發現和認可優秀員工等等,都是必不可少的手段。

利益調整涉及到企業具體的人,每個人都是有思想、有感情、有追求的獨特個體,如何調整員工在這場變革中的內心平衡,如何補償利益損失,如何平衡企業和員工、員工和員工之間的關系等,都需要一個度的把握。在實際操作中,西方的管理理論在這方面的指導性或許稍顯不足,倒是中華五千年文明留下了很多東方智慧,為我們提供了用之不竭的靈感源泉。

利益調整是整個信息管理變革的核心,也是難點。我們做得比較晚,有些倉促,前期考慮不足,留下了一些后遺癥,直接影響了整個變革的進程和效果,以致后來不得不采取了一些補救措施,進行第二次的薪酬體系優化。如果能在變革之初,有一個比較系統的分析和"頂層設計",也許阻力就會小得多。

五、落地的工具,信息系統的再次研發

再好的戰略定位和管理思路,再完善的管理方案和流程制度,沒有落地,神馬申博娛樂都是浮云。落地的手段,最理想的、最強大的莫過于依靠文化的力量,激發員工的共同價值信仰,自主自覺地貫徹執行。或者也應該是文化引導、利益誘導、制度強行三種手段共同發揮作用。但是現實很骨感,國企不注重執行的文化和有限的利益調整手段,我們不得不采用嚴格的獎罰措施來強制推進管理變革。

很快,我們就發現了傳統的監督考核手段致命的弱點。這種基于結果型的事后考核是把"無柄的雙刃劍",不僅事后難以補救,而且在人才本就缺乏的建筑施工企業,處罰效果往往弊大于利,特別是對骨干人員,很難嚴格執行。只能把監管重心前移了,加強對執行過程的指導監督,但是派人盯住員工干活,不僅需要增加執行成本,而且很容易導致員工被動干活,執行效率降低。更關鍵的是這種人管人的監管方式,對管理人員的能力、素質要求比較高,如果管理人員不能準確領會和正確傳達決策層的意圖,執行效果是負面的。再加上中國傳統重人情、輕規則的文化氛圍,監管的原則性要么容易成為卡管刁難的借口,要么很容易被"靈活性"代替,甚至衍變成利益相關的"潛規則",上下貫通一氣,"上有政策,下有對策"。小企業,大社會,反觀社會的種種怪象,不然看出傳統監督考核手段的一些弊端。

降低對管理人員能力、素質的依賴,減少執行過程人為因素帶來的負面干擾,又是一道必須跨越的坎。把流程制度固化在信息系統上,利用計算機技術的科學和嚴謹,來提高落地的效率,似乎是條不錯的選擇。決策層思之再三,決定再次啟動信息系統的研發工作,讓信息系統成為管理落地的輔助工具。有了對信息化的深度認知,我們不再有太多的迷惑,信息化的瓶頸不是軟件開發技術,而是如何把戰略思想轉變成流程規章,再把流程規章變成計算機語言。自主研發、量身定制成了必由之路,公司的信息化之旅經過短暫的休整后,再次揚帆啟航。

六、管理和研發的同步推進

企業管理是個龐大的系統工程,每一個管理點都可能涉及企業管理的很多環節,綱舉目張,牽一發而動全身。企業需要進行改進的管理問題可能會有很多,但是每個企業的資源和時間精力都是非常有限的,不可能什么事都同時做,必須把"好鋼用在刀刃上",聚焦企業有限的資源。在信息系統研發前,公司決策層對企業的戰略定位和管理思路進行了一個全面而系統的規劃,按照輕重緩急,確定做事的先后,按照公司管理現狀,項目成本管理系統自然首當其沖,成為第一期研發的重點。

信息系統的再次研發,我們的目標是非常明確的,就是要讓系統成為項目部日常管理工具,做到系統和管理的融合,實際數據流就是項目真實的成本管理過程。確保成本數據真實,是我們研發工作的重點也是研發難點,我們的做法是開發小組直接進駐現場,管理梳理和現場需求同步展開,按照我們項目的管理現狀和操作人員的錄入習慣,把管理單元細化到工程的零號清單(每一根墩柱、每一個工程細部),從項目日常管理最原始的數據點開始采集,直接由系統內置的規則計算出結果,避免數據流通過程人為因素有意或無意的加工。而不是先人為形成數據,再把管理結果錄入系統。當然"行業+管理+IT"三者的整合并非想象中的簡單和順利,開發過程的爭執吵鬧,甚至是返工重來都是常有的事,這也極大的考驗著軟件商和企業的耐心和能力。管理是一門實踐,就像學開車一樣,好的教練是必要的,但不可能聽聽課就學會,更也不可能讓別人替你學,因此這種管理嘗試和經驗積累是企業難以逾越的,需要能夠正確面對和提前準備。

在系統研發的同時,企業更加重要的工作是同步進行管理上配套調整和嘗試,從戰略目標分解開始,落地思路策劃、業務流程梳理、典型項目試行、實施細則完善、管理需求提出、系統開發測試、軟件試行改進、數據核實閉合、強制全面推廣,各項工作有序推進、交叉進行,系統開發和管理落地同步實施、協調調整、相互促進、共同完善。如果說第一次工具軟件的使用是蜻蜓點水、一馬平川,那么這一次的管理信息化應該是刮骨療傷、千磨百折,它正在深刻改變著公司全體員工的思想理念和行為習慣。

和所有的成功一樣,我們付出的不僅僅是汗水,也許正是這種痛苦的申博娛樂付出,才會享受到收獲的喜悅,六年的努力,公司實現了產值翻三倍、項目零虧損的蛻變。

如果要問引進信息化能夠給企業帶來多少的效益,我們真的說不上來,但是信息化帶來的一些效果和變化是實實在在的,并通過對企業管理水平的促進和提升,間接地影響著企業的經濟效益。比如:信息化科學理性的管理理念對管理習慣的沖擊,"用數據說話",學會理性分析,可以很大程度地減少決策風險;計算機系統的純邏輯和剛性,很大程度地保證了管理制度的落地,"按規則做事",規范意識的形成,可以減少企業的執行風險;信息的共享和相對透明,打破了部門之間的壁壘,潛規則慢慢減少,員工之間的人際關系變得相對單純,企業管理內耗減少;管理的可視化有效地保證了企業經驗的積累和傳承,提升了員工的職業能力;計算機強大的統計分析功能帶來的效率提升,等等。

當然管理無止境,問題還很多。信息化建設我們一直在路上,全面預算和人力資源管理正在嘗試,風險防控、投資管理已經開始規劃,技術創新、多元拓展也列入了議程……要做的事情還很多,等待著我們的會是更難更險的跨越。但我們相信,方向對了,需要的只是堅持了。

七、回首信息化六年,我們的幾點感悟:

1、引進信息化的出發點很重要。信息化落地必然會和現實有太多的碰撞,會有困擾和迷惑,啟動信息化的真正意愿直接影響企業如何抉擇。或作為工具軟件,或作為報表系統,或僅為升特,或為提升管理,你心里所想的可能就是信息化最終的結果。

2、人很重要。雖然我們管理變革的目標是建立規范、標準的現代化企業制度,降低對人員能力素質的依賴,減少人為因素的負面干擾。但是在制度未完善的時候,特別是在管理變革時期,制度在"破"和"立"的交替,誰來主導和推進落地,對變革的進程和效果有著至關重要的影響。理想的人選應該是有解決問題的業務能力和推進智慧,對變革意圖的準確理解和虔誠信仰,才不會陽奉陰違,借機謀私。

3、企業文化很重要。脫離企業文化和現實情況,管理只會是紙上談兵。如果說管理是水,企業文化就是杯子,決定著管理變革的最終形態。塑造企業文化不是單純的文化手冊完善,或是提煉一些自己都不相信的標語口號。信仰的建立是有普遍規律的,和所有的宗教一樣,應該是企業主虔誠的身體力行,一些忠實的追隨者,然后才是言傳身教,十百相傳,凝聚成企業共同的夢想和價值觀。

4、頂層設計很重要。事故可能是因為某一個點失去平衡,申博成功一定是諸多有利因素共同作用的結果。管理變革要成功,需要對整個企業管理體系有比較一個系統的思考,實施策略的通盤考慮,各種管理手段的綜合運用,重點落地細節的提前演練。頂層設計越深入,變革推進越順利;多花一點時間,少付出現實的代價。

建筑施工企業信息化十年了,站在整個行業的角度適時進行總結很有必要。施工企業信息化還有很長的路要走,不能讓每個企業都摸著石頭過河,付出無謂的代價。我們真誠希望能夠與正在做或準備做信息化的同行多多溝通交流,取長補短,互通有無,共同推進施工行業信息化的發展。最后再次感謝中國施工企業管理協會提供的交流平臺。

謝謝大家!

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