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中交二公局東盟營造:項目標準化管理

發布日期:2014-10-09來源:本站編輯:鐘曉顏

[摘要]中交二公局東盟營造工程有限公司通過推行項目標準化管理,一方面,實現了管理集成,釋放了優勢要素潛能和效率,使企業規模得以擴大,市場區域和產品領域得以拓展;另一方面,提升了企業管理水平,強化了項目管控能力,有效防范了經營管理風險,進而提高了企業的經營質量和效益。

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  建立并有效運行管理標準體系,從體系和執行層面為項目管理標準化提供支撐

  中交二公局東盟公司推進項目標準化管理,從導入試行、全面推行到優化提升歷時六年時間。2006年,二公局東盟公司通過研討會,正式導入并界定了“標準化管理”概念,認為標準化管理即企業依據“管理標準”有效開展生產經營活動的行為和過程;而管理標準則由“目的+范圍+職責+流程+規定和要求+執行人+表單+考核改進”八大要素構成。2007年,公司引入以PDCA模式為基本原理的“系統化、標準化、流程化”思維,在現有體系制度的基礎上著手編制《公司管理標準》,試點項目嘗試建立和運行《項目管理規范》和《項目策劃》。2007年年底,公司在太中銀鐵路項目召開了“項目標準化管理研討會”,總結、集成、提煉了公司及各項目在探索標準化管理方面的經驗,明確了東盟公司項目標準化管理的思路、體系架構和推行模式。2008年正式發布并開始運行項目標準化管理體系文件。2011年,對體系文件進行了優化調整。

  中交二公局東盟公司項目標準化管理總體思路概括為:“一個目標、兩個層面、三個支撐、四層文件”。一個目標就是通過標準化,提升項目綜合管理水平,實現企業效益最大化;兩個層面就是持續推進體系層面的標準化和執行層面的標準化;三個支撐就是以流程、機制和表單為支撐,通過流程再造規范程序化運作、通過機制優化實現標準化管理,通過表單控制實施數據化考量。

  其中,項目標準化管理體系架構包括“四層文件”。第一層即公司總綱,包括公司章程、組織管理基本規定、質量管理準則、項目基本管理規定、公司基本職責體系等,融合了三個國際標準的管理手冊;第二層即管理綱要,確定了各管理業務模塊的總原則、總職責、總流程和主要分支業務的總規定,融合了三個國際標準的程序文件;第三層即基本制度,包括各業務模塊的管理規定、辦法等,是對管理業務的具體描述和約定;第四層即項目策劃、項目管理規范、指導書與實施細則。其中,前三層文件構成了《公司管理標準》。《公司管理標準》是標準化體系的核心文本,從決策、管理、執行三個層面就公司總部對項目各項業務的管控做了明確規定和要求。《公司管理標準》共包含“公司總綱”“規劃管理”“市場開發”等24個模塊,154個制度,總字數近100萬;第四層文件《項目策劃》、《項目管理規范》、《業務實施細則》是推進項目標準化管理的重要支撐。

  中交二公局東盟公司在推進項目標準化管理中,無論從體系層面的標準化還是執行層面的標準化,均遵循著“標準化管理、程序化運作、數據化考量”這一基本準則。標準化管理的內涵就是公司在項目標準化管理體系文件建設中,通過流程再造,實現了職能式管理向業務流程式管理的轉變,使業務工作的管理職責、執行標準、規定要求更加清晰。程序化運作的內涵就是項目標準化管理嚴格遵循PDCA循環的程序化運作思想,從項目管理周期角度確保年度有總體安排,階段有工作計劃,過程系統執行、年中檢查考核、定期評比獎懲、年末管理評審提出改進要求的PDCA大循環。每項標準的執行也貫穿著目的、適用范圍、職責、工作流程、規定和要求、記錄控制、考核改進等步驟,從業務層面又體現了PDCA小循環的程序化思想。數據化考量的內涵就是項目標準化管理體系的執行結果通過檢查考核篇及每個標準文件中“考核改進”詳細要求,結合表單量化打分,考核數據輸出后與績效、薪資、晉升、培訓、榮譽、獎勵相掛鉤,實現了對標準化執行效果的量化評價和綜合應用,有效發揮考核的導向作用。

  以項目策劃為切入、管理規范和業務實施細則為基礎、直屬隊為抓手,確保項目業務管理、施工作業標準化

  以項目策劃為切入,為項目標準化管理奠定基石。項目策劃是結合不同區域市場環境和現場環境,對如何做好項目的整體規劃。做好項目策劃是項目有效運行的前提,也是項目實現標準化管理的第一步。2007年,中交二公局東盟公司印發了《項目策劃指南》和《項目施工指南》兩個項目管理標準化文本,其中《項目策劃指南》已開始全面、深入運行。

  項目策劃包含總體策劃和專業策劃兩個部分。總體策劃包含項目總體分析(SWOT)、項目總體定位和思路、總體目標、組織管控模式、主要管理舉措等5個部分的內容;專業策劃由“項目臨建策劃、施工組織策劃、產品質量策劃、職業健康安全策劃、環境策劃、合同成本策劃、人力資源策劃、物資策劃、設備策劃、財務資金策劃、信息化建設策劃、團隊建設與宣傳策劃、風險策劃、法律法規策劃”等15個模塊組成。

  中交二公局東盟公司通過細化三個環節、強化四個階段、深化五項工作開展項目策劃并抓好動態管理。三個環節分別為投標策劃交底、現場策劃交底和策劃編制審核;四個階段為“前期策劃、過程實施、動態調整、總結完善”;五項工作包含地形勘察與環境分析、投標策略制定、圖紙審核與工程量復核、經營定位與管理舉措制定,資源配置與合同管理。

  前期策劃階段,公司積極做好重點項目前期跟蹤,在調研分析的基礎上,擬定投標策略,做好投標策劃。項目進場后,公司及時組織經驗豐富的項目經理團隊和總工辦專家組進駐項目。在對項目地形勘察、合同文件研究、圖紙審核與工程量復核的基礎上,結合投標策略,幫助項目明確經營定位。同時圍繞“施工組織、技術方案、變更索賠”等重難點工作,對項目提出指導意見并進行交底。項目根據交底意見在進場三個月內編制策劃文本,通過OA系統上報公司審核。在實施過程中,項目依據內外部環境的變化情況對策劃進行動態調整,年底通過管理評審對項目策劃的建立和運行情況進行評價、分析和完善,確保項目策劃取得實際效果。

  項目策劃工作的深入開展,一方面提高了企業的中標質量,另一方面也為項目挖潛創效埋下了伏筆,確保項目進場后能在第一時間打開工作局面并贏得先機,同時也能有效預防和化解項目管理風險,指導項目正常運行。2010年,二公局東盟公司宜巴5標項目、谷竹7標項目通過投標策劃,量身定做,分包隊伍在中標前提前進場,保證了策劃、施工、變更的相互銜接和統一,為項目創效增效拓展了極大的空間。2011年,作為二公局東盟公司第一個進入貴州市場的仁赤土建22標項目,面對陌生的市場環境,圍繞現場施工組織認真開展前期策劃,確保了項目后期施工的有序推進,以一個項目在貴州樹立了二公局東盟公司的品牌信譽和形象。

  以施工指南為依據,確保項目施工作業標準化。中交二公局東盟公司建立起了一整套“施工作業標準體系”,即“項目施工指南”。該體系由路基、路面、橋梁等模塊組成。每個項目按照不同的施工類型,執行標準化的施工作業控制標準,包括:施工準備、人員、設備配置與主要原材料要求,關鍵工序和特殊工序、施工工藝與施工方法、作業控制要點、質量驗收標準、施工過程記錄、質量隱患源、正反面施工案例等。

  通過《項目施工指南》,總結典型項目的技術工藝和施工作業經驗,建立了一個可積累、可共享、可傳承、可更新、可持續改進的項目施工作業和技術工藝平臺。通過《項目施工指南》的推行,從施工組織、工藝與工序、現場作業配置等對施工現場管控進行了細化和量化,基本實現了施工作業層面的標準化。

  以直屬隊施工為抓手,確保關鍵工序執行標準化。針對近年路基橋隧項目比重不斷加大,傳統施工組織模式優勢越來越小,項目掌控力薄弱,風險較大的現狀。為提高對路基橋隧項目關鍵工序執行的掌控力,中交二公局東盟公司先后組建了項目層面的路基、橋梁直屬隊,公司層面的隧道直屬隊,并制定直屬隊管理辦法,從操作層面、制度層面分別明確直屬隊的功能及定位。

  二公局東盟公司隧道直屬隊通過兩三年的探索實踐,目前已經基本成熟,2011年實現了跨區域和跨項目作業。公司陜北榆佳超大型路基橋梁項目組建了9個項目直屬隊,從事路基橋梁作業,目前運行情況良好。作為自有施工力量,直屬隊對公司和項目的指令落實方面執行力較強,現場施工組織管理比較規范,經營管理風險較小,而且能在勞務分包隊伍中起到標桿和帶動作用。同時,還能為項目工程分包提供經驗數據,有利于項目對分包單價的掌控,可對分包隊伍形成有效制衡,提高項目對勞務分包隊的掌控力和話語權,并在項目標準化管理執行方面發揮了導向作用。

  以合同管理為紐帶,信息化為支撐,確保公司對項目標準化管理核心業務流程、關鍵環節的有效掌控

  在二公局的統一部署下,中交二公局東盟公司搭建起了支持項目管理標準化運行的綜合項目管理系統。該系統包含XXX模塊,綜合項目管理系統通過將企業管理標準體系的規定要求和業務工作流程轉化為計算機操作程序,加強了項目對標準化管理要求的剛性執行,同時也實現了公司對項目標準化管理關鍵環節的實時遠程監控和數據指標動態管理,使項目風險辯識、評估、預警、防范信息系統日臻完善。

  以評審結算系統為平臺,確保對項目主要合同運行的全過程管控,有效防止漏洞,減少風險。二公局東盟公司通過成立合同管理委員會,下設臨建合同、機物合同、勞務合同三個專門小組,補充完善二公局下發的項目合同范本,以合同評審為切入,通過信息系統對合同的策劃、評審、簽訂進行審核跟蹤,基本實現了企業對項目合同的評審監控;其次,企業通過實行合同人員垂直管理,印發《合同人員垂直管理辦法》,提升總部對項目合同成本全過程管理和實時動態監控的責權利,強化了對項目合同成本管理的剛性約束,杜絕了因合同管理流程不完善、執行不規范而造成的管理疏漏;第三,采取結算支付協同平臺,將項目財務部、合同部職能相對接。項目所有支付必須先進行結算,在結算資料齊備情況下,項目財務部方予以辦理支付,從而減少最終支付環節的漏洞和風險。

  經過近一年的合同評審試運行,目前二公局東盟公司對項目合同評審率達到了97.03%,通過信息化手段,完善企業、項目部合同管理體系,有效規避項目合同簽訂不嚴密或不規范在履行過程中產生糾紛。項目合同簽訂后,上傳到公司OA系統,通過標準化結算流程,利用系統結算支付,加強項了對項目資金管控力度,確保了項目經營性現金流為正的控制效果。以區域合同管理小組為抓手,推進合同人員垂直管理,加快了合同管理人員成長步伐,通過對區域市場合同管理人員的整合,進一步提升了項目的經營創效能力。

  以設備物資系統為平臺,通過標準化管理,發揮資源集成優勢,提升資源貢獻效益。設備物資是影響項目效益的兩大關鍵要素。中交二公局東盟公司以設備物資系統為平臺,通過標準化管理,發揮資源集成優勢。從2007年開始到目前,中交二公局東盟公司已經成功開發了以設備物資OA信息系統為基礎,浪潮物資系統為核心的設備物資管理信息系統,而且在所有項目實現了成熟運行。其中,OA設備物資信息平臺包含供應商、采租合同、價格信息、招評標信息等模塊。浪潮物資系統主要功能為實現項目物資收發存在線管理及賬務處理。

  通過OA信息系統和浪潮物資系統,一方面,公司和項目能夠及時、快捷獲取區域市場供應商信息和主要材料價格信息以及設備租賃價格信息,并依據采購數據適時分析,及時采取不同的應對策略,確定物資機械的最佳采購時機,降低設備物資采租成本;另一方面,通過標準化流程,公司對項目物資采購的市場調查、合同談判、合同評審簽訂、結算支付實現了全過程管理,增強了采購過程中的透明度,并上移了定價審核權;同時,公司進一步加強了項目的賬面盤點和實物盤點,物資部門定期進行價差和量差分析做到過程有效控制,防止材料丟失浪費;針對周轉材料,二公局東盟公司專門制定了《周轉材料管理辦法》,對周轉材料從計劃購置,到驗收、儲存、使用、調撥、攤銷、報廢流程和規定作了明確要求。項目通過OA系統按月報送周轉材料動態快報表,公司依據OA系統和快報及時調配,加大周轉次數,防止項目重復投資。

  以資金管理系統為平臺,確保對資金回收、使用、支付的全過程監測,減少資金占用,降低成本。二公局東盟公司建立了完善的財務資金管理體系。針對近年國家實施緊縮貨幣政策導致業主支付能力下降,企業融資困難、經營性現金流緊張、應收賬款增大的嚴峻挑戰。一方面,公司先后印發了《資金管理辦法》《資金支付管理辦法》等管理制度;另一方面,按照局統一部署和要求與各在建項目簽訂經營性現金流和資金集中責任狀;第三,迅速成立了應收賬款工作領導小組;最后,設計開發了資金管理系統。通過健全管理體系,加強過程監控,加大標準考核,傳導壓力促使項目提高自身造血功能,確保了項目資金最大程度回流公司。

  按照管理標準要求,二公局東盟公司各項目在每月月初通過財務資金管理系統向公司報送資金需求計劃,公司總會計師審核通過后項目才能支付使用;在資金使用過程中,大額資金支付項目也必須通過資金系統向公司報審。通過資金系統,公司能在第一時間掌握項目的工程計量、資金回收、資金存量、使用情況,加強了公司對項目資金的管控。在此基礎上,企業依法合理籌措、調配、使用資金,加速資金周轉,減少資金占用,降低資金成本,提高資金效益。在全員的不懈努力下,從去年開始,二公局東盟公司各項資金指標均出現了較大程度的改善,資金集中比率和經營性現金流考核目前在二公局處于上游水平。另外,應收賬款方面成績也非常顯著,今年一二季度東盟公司共回收各項應收賬款17542.2萬。

  以企業文化為引領,檢查考核、研討交流為保障,確保項目標準化管理落地生根、整體推進,滾動提升

  以企業文化為引領,營造標準化管理執行氛圍,確保項目標準化管理落地生根。體系建設是實現項目標準化管理的前提,體系的有效執行和落實是實現項目標準化管理的關鍵。而標準化的貫徹落實需要全員參與,成功與否在于員工的認知與認同。因此,中交二公局東盟公司十分重視發揮企業文化引領功能,提高員工執行意愿和強化員工執行意識,確保標準化管理落地生根。體系建設階段,公司通過研討會交流、《東盟人》內刊宣傳消除員工對于推行標準化管理這項復雜工作的抵觸情緒,提高員工認知度和認同度;其次,通過遠程視頻會議系統,以PPT圖文并茂的形式對項目標準化管理體系文件尤其是核心文本《公司管理標準》進行宣貫和培訓,加深員工對于體系文件的理解。

  另外,中交二公局東盟公司把“人本管理”作為推動項目管理標準化的治本之策,堅持“員工的事無小事,公司就是一個家”的企業文化理念,從員工傳幫帶到職業生涯規劃,從文化活動到溝通談心,從員工休息療養到項目職工之家建設,從員工集體婚禮到住房團購,中交二公局東盟公司把尊重人、關心人、理解人著力體現在細節中,力求營造和諧、友愛、以誠相待的企業大家庭氛圍。通過培養員工、發展員工、關心員工,體現員工在實施標準化過程中的價值;通過全心依靠員工,聽取員工在實施標準化方面的建議,增強主人翁責任感;通過激發員工在標準化方面的創新意識,提升員工的團隊凝聚力。

  東盟公司安哥拉口行二期項目團隊在2008年進場后,由于主體工程遲遲不能開工,項目團隊發揮優良的企業文化傳統,不等不靠,主動出擊,多方承攬各類小型工程,通過規范化施工,標準化管理,贏得合作方的認可。京滬高鐵蘇州軌道板場項目團隊敢于創新,白手起家,虛心學習,在高鐵軌道板預制這一高端領域打造了標準化的全線標桿板場。項目團隊轉戰滬昆高鐵項目施工后,積極推行6s管理,獲得了鐵道部“火車頭“獎杯。江西瑞尋路面項目、陜西西銅路面項目、湖北宜巴路基項目、浙江嘉紹路面項目均通過標準化工地建設、標準化現場施工、項目標準化掛了成為了區域市場的學習標桿和觀摩對象。

  以年度綜合、專項檢查為手段,實施對項目的動態監測、整體推進項目標準化管理進程。從2004年開始,中交二公局東盟公司一直堅持把開展項目年度綜合、專項檢查作為監測項目標準化執行落實情況、集成項目管理經驗成果、均衡項目平衡發展的一項重要舉措。每年定期、不定期由公司領導帶隊,總部部門負責人組成綜合、專項檢查小組,深入項目一線,依據公司年度重點工作安排、《公司管理標準》條款和《項目策劃》與項目班子、業務部門和作業班組就項目的綜合管理情況、業務工作開展情況進行面對面交流、溝通、學習、檢查和指導,對檢查結果進行量化評價,打分考核,并將考核結果與薪酬激勵、獎金分配、培訓教育、晉升任用、榮譽獎勵等對接掛鉤。

  通過開展項目綜合、專項檢查,公司及時了解了項目標準化管理工作開展的基本情況;一方面,挖掘到了項目在標準化管理執行層面的亮點;另一方面,重點發現了項目的管理短板和業務短板。在公司總結提煉的基礎上,各項目的管理經驗、教訓很快被別的項目借鑒學習,消除了“短板”給公司整體發展帶來的影響,整體推進了項目標準化進程。另外,公司將檢查結果進行嚴肅考核獎罰,提高了項目執行力,激勵和推動項目不斷提高標準化管理水平。

  例如中交二公局東盟公司開展的2011年項目綜合大檢查,從9月8日開始至10月26日結束,檢查范圍覆蓋了陜西、湖北、江蘇、浙江、江西、貴州、新疆片區在建的10個重點項目。主要檢查內容包括公司年度重點工作安排執行情況、分包策劃與合同成本管理、物資采購管理、機械設備租賃管理、資金管理、人才培養與團隊建設等,檢查共提出了400多個改進項和19項不符合,通過項目整改、公司驗證關閉,有力地促進了各項目管理水平的提升、規范了項目管理行為和過程、規避了管理漏洞和風險,推動了項目標準化管理從體系層面向執行層面的深化。

  以項目管理研討會為平臺,集成共享標準化管理經驗,滾動提升項目標準化管理水平。為集成管理經驗,滾動提升項目標準化管理水平。從2004年開始,中交二公局東盟公司堅持每年召開一次由主要管理技術干部參與的項目管理研討會。會前,公司對項目標準化管理推進過程中存在的普遍問題和主要矛盾進行分析診斷,明確研討主題。研討過程中,典型項目就標準化管理工作開展過程中一些先進的理念思路和具體做法進行介紹,通過大會學習研討和分組討論交流,形成經驗總結、管理改進建議和方案。通過項目管理研討會這個交流、學習、共享、集成平臺,充分發揮了樣板示范、典型引路、整體帶動、全面推進作用,滾動提升了企業項目標準化管理水平。

  比如,為積極應對和有效防范審計風險, 2011年,二公局東盟公司在湖北十堰召開了審計風險防范研討會,分析總結了各區域市場的外部審計特點、審計規則和常見問題。會后,印發了《項目審計風險防范控制指南》,通過交流研討,集成共享,進一步提高了各項目的審計風險防范意識和實操作技能,規范了項目管理行為,也有效保護了我們的經營成果。

  截至目前,中交二公局東盟公司先后召開了項目經理研討會、項目管理研討會、項目標準化管理研討會、山區項目研討會、項目經營管理研討會、項目審計風險應對研討會、項目經營創效研討會和項目二次經營研討會等8次項目管理研討會。形成匯編資料8套,這些經驗總結成為二公局東盟公司滾動提升項目標準化管理的寶貴財富。

  近年來,公司通過縱深推進項目標準化管理,企業的市場開拓能力、項目集中管控能力,整體執行能力、風險管控能力和綜合績效得到了較大提升;與此同時,企業在深入推進項目標準化管理過程中,在績效評價和信息化方面還存在一些問題和不足,需要通過“管理提升活動”和本次交流會系統分析、對標先進、查找不足和改進提升。

  【企業檔案】東盟營造工程有限公司(簡稱東盟營造)屬于中交第二公路工程局有限公司旗下的合資企業,公司投資總額3.125億元人民幣,注冊資本2.01億元人民幣,資產總額28億元人民幣。公司具有中國公路工程施工總承包一級資質和公路路基工程、公路路面工程、橋梁工程、隧道工程專業承包一級資質,及公路交通工程、交通安全設施專業承包資質。

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