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建企勞務公司發展初期如何運作

發布日期:2014-10-11來源:編輯:龔煒

[摘要]由原來借助清包施工隊資金實力,打造勞務公司初期資本積累,轉為組建勞務公司項目部,整合與配置原有企業自有項目上的管理人員、技術人員、班組進駐直接分包。

  勞務公司是建筑企業發展的必然

  勞務輸出是解決農村剩余勞動力的方式之一,現今,在我國農村剩余勞動力向社會轉移的過程中,進城務工農民的具體流向及組織形式并不是一個新問題。輸出就要有流向、輸出就要有組織,進城務工的勞工隊伍,分別流向各式各樣不同的行業,那么,流向建筑業的勞務隊伍,又是依靠什么樣的組織形式維系在一起的呢?包工頭隊伍、施工企業、抑或是勞務公司?目前勞務輸出呈現多樣化的特征,各種組織形式都有。在建筑施工領域中,農民工的主要組織形式仍然以包工頭帶領的施工隊為主。施工現場的很多施工隊實際上并不是勞務公司的內部派出組織,而是掛靠在勞務公司名下的非法人獨立組織,即各類包工頭帶領的獨立施工隊。

  “包工頭”在一定的歷史時期,順應了社會發展的需要,將源源不斷的建設大軍組織匯集到了工業化、現代化的建設熱潮當中,一度成為農民工流向建筑施工業的主要組織手段。但是,隨著我國工業化、現代化建設的深入發展,這種組織形式的弊端卻逐漸顯露出來。社會的發展、技術的進步都使得“包工頭”體制暴露出的缺點越來越多。2005年,全國建立建筑勞務分包制度現場會就包工頭退出建筑市場問題進行了研究和部署。通過此次會議,建設部發布了《關于建立和完善勞務分包制度發展建筑勞務企業的意見》,明確要求,從2005年7月1日起,擬用3年時間,取消“包工頭”。農民工統一由勞務公司管理,在全國建立基本規范的建筑勞務分包制度。此外建設部還明確要求2008年6月底,所有企業進行勞務分包,必須使用有相應資質的勞務企業,禁止將勞務作業分包給“包工頭”。

  相比包工頭帶領的施工隊伍而言,勞務公司替代包工頭角色,是勞動關系由低資質向高資質的一次歷史性轉變。勞務公司將在資質、管理、培訓、考核認證等方面與“包工頭”發生區別,從而使建筑市場更加規范;使農民工的地位、素質、權益等得到全方位的維護;也使農民工工作效能同社會建筑市場的發展相協調。在現代管理的今天,包工頭們仍然要積極地去轉變思維,向正規、合法的勞務公司實體去靠攏,將從前的游擊戰轉變為陣地戰,從而實現自身的可持續發展。勞務公司取代包工頭已經成為社會的需要,勞務公司是建筑企業發展的必然。

  勞務公司發展面臨的困境

  勞務公司是隨著社會的進步而誕生的一種全新的組織形態,多數存在成立時間短、資金規模小、管理不到位的弊端。成立公司的注冊資金、公司平時的運營成本、按照規定繳納的稅款等等都使得勞務公司舉步維艱。過高的公司運營成本、管理成本使得勞務公司缺乏穩定發展的經濟動力,公司管理與技術人才的相對缺乏,使得勞務公司的發展推行十分緩慢。最為關鍵的是,農民工的年齡構成和工種分布不均,從長遠來看,是勞務公司發展的重要困境。

  建筑業農民工的年齡構成。一組數據將農民工的調查年齡劃分為16-24歲,25-34歲,35-44歲,45-54歲和55歲以上5個階段,各年齡段人數分布。可以看到,55歲以上的人數占總人數的百分比最少,35-44歲的人數所占總人數的百分比最高。35-44歲和45-54歲人數之和所占總人數的61%,超過了總數的一半以上,16-24歲的人數僅占10%。也就是70年代之前的人占了近70%,80年代的人占了20%,90年代后僅有10%。60年代的農民工因為年齡問題大多已不能從事建筑行業,而從70年代到90年代的農民工卻是一種遞減的趨勢。建筑業的工作是一項體力活,且工作的生活環境相當惡劣和枯燥,所以當今80后、90后的年輕人不愿意從事建筑行業,有些即使從事建筑行業也是因為建筑行業的門檻低,他們把建筑行業作為一種從農村到城市的一個過渡工作,不會決定長期從事。目前的建筑行業雖然使用了大量的機械,卻還沒有像其它行業形成產業化生產,所以需要大量年輕力壯的勞動力,這種遞減的趨勢是必會影響將來建筑行業的持續發展。現代建筑需要結合很多高新技術,年齡大的農民工由于受思想觀念和能力的限制,很難很慢接受和掌握新技能新技術。因此今后的建筑行業需要大量的年輕人來從事和開辟新的建筑業。

  建筑業農民工的文化程度。通過對一些施工企業的調研發現,不同公司的農民工的文化程度構成雖然存在一些差異,但基本結構相似,即比例較高的是初中畢業。建筑業農民工的文化程度是很低的。其中初中畢業的比例最高,初中及以下畢業的占了近60%的比例,大專及以上的農民工很少。綜上所述,建筑業農民工的文化程度是相當低的,并且有些管理人員是由原來的技術人員發展起來的,他們的文化程度也不高,這就對建筑行業的發展影響比較大,這種局面應該引起有關部門的注意。

  建筑業農民工目前的工種分布。從目前從事的工種看,在被調查者當中有非技術工種的壯工和生活輔助工,有從事管理工作的人員,其余則是各類技術工人。其中以木工、鋼筋工為最多,其次是砌筑工和抹灰工。傳統工種石制作只有極少的人從事,現代工種鈑金、架線、樓板也幾乎沒人從事。具體見圖3。現代建筑雖然與高新技術緊密結合,但中國五千年的文化也形成了不少建筑藝術,因此也離不開傳統技藝來保護和修復一些文化古跡。因此有關部門應關注一些特殊工種的缺失。勞務公司是社會發展的必然,以上數據從年齡構成、文化程度、工種分布等做了初步分析,這就需要有利的政策導向。同時公司自身在運作模式上的不斷探索與調整,推行勞務公司的快速發展,才能有效規避當下面臨的困境和需要解決的難題。

  施工企業勞務公司發展初期運作模式的探索

  2013年8月19日,公司成功中標南昌萬達文化旅游城-九龍湖住宅分包項目,在二局三建合作的背景下,公司本著吸收與借鑒二局三建成熟、系統的管理模式,提升中恒品牌、打造勞務公司的戰略高度原則,由原來實施借助大清包資金實力,進行打造勞務公司初期資本積累,轉為組建勞務公司項目部、整合與配置自有項目上的管理人員、技術人員、班組進駐直接分包策略,在清退清包施工隊的過渡中,在退場清算結算對接過程中,出現班組與農民工扯皮不清鬧場的現象,清包施工隊與甲方項目管理上出現脫節、清包施工隊與公司配置的技術人員之間相互抵觸,以至于項目內部管理上出現很多漏洞,開工前必要的安全技術交底記錄、開工后沒有巡檢、抽查過程中必要的安全、質量、進度等管控記錄和相關學習培訓記錄,工作量簽證既無甲方的監理和隨工等關健人員及時確認、也無項目管理人員日常跟進管控記錄,最終致使施工記錄未顯示班組結算量上無法與清包施工隊對接,這也導致在工程結算等上面因依據缺失陷入更被動的局面。目前,在掌控整個平穩過渡的局面過程中,實施兩步走策略,即運用痕跡管理在施工隊伍清算結賬與項目管理人力整合兩步走。

  一是痕跡管理。即從時間和管理內容方面,不留間隙或空白、死角的縝密的工作記錄,通過查證保留下來的文字、圖片、實物、電子檔案等資料,可以有效復原已經發生了的工程項目經營活動。建立健全痕跡管理有以下幾方面的優點:一是有利于清晰各工種的年齡分布、文化程度、工種,實行動態管理,為整合和建立優秀班組、產業工人提供數據支持;二是在工程項目運作的運用,讓所有的工程項目管理都留下印跡,可供日后查證;三是也可運用在退場施工隊清算結賬上,以防班組與農民工日后出現扯皮,影響公司利益與形象。同時,管理層不斷監督檢查促使項目上不斷去完善工程管理與痕跡管理,發現問題并整改問題,逐步建立健全項目管理整套流程與規范。

  二是人力資源整合。在項目運作過程中,逐步激勵、督促施工隊、班組轉變思想觀念,積極推進施工隊、班組向合法勞務公司的轉變與融入,真正實現建筑施工企業與勞務公司之間的分包關系,同時完善公司自身的職能機構和管理體系,不斷整合與充實管理人員、技術人員,優化人力結構,推行項目經理制和優秀項目經理競聘、優秀班組篩選工作,對民工信息登記建檔,探索與勞務用工人員簽訂勞動合同、考勤、工資發放、培訓、工傷和意外傷害賠償以及承擔違約責任等方面的管理不夠規范和到位的相關問題,尋求保護農民工的合法權益與公司風險規避的平衡點,快速整合中恒勞務公司。

  管理運作模式的摸索。一是深化公司產權制度改革,摸索公司控股、員工多途徑參(入)股產權模式。按照“歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢”的現代產權制度要求,推進公司的產權制度改革。鼓勵經營者與管理人員以資金、設備,采取收購、兼并、參股等方式參與公司改制,不斷增強公司實力。全面認識整個行業背景的基礎上把勞務公司從簡單的生產技術型向全面管理型靠攏,構建自身的組織機構模式及管理體系同時,將公司的模式推行作為公司的工作重點之一,為贏得市場先機創造有利的條件。在積極與外界合作的同時,借鑒與吸收合作單位更為科學性、規范化、現代化和優勢化的管理模式。

  在尋求合作的基礎上,更進一步要求與引導長期合作的施工隊伍主動向勞務公司轉變,加強對勞務帶頭人、管理人員、施工隊等的政策培訓和分類指導,引導他們合資入股發展勞務公司,并進行內部機制創新,通過參股、入股等方式,對信譽良好但不具備建立企業條件的勞務隊伍進行收編,使施工隊轉變為合法的企業職工或股東,在有組織、有制度、合法經營的企業保障下,使農民工最大程度地被勞務企業吸納。

  二是積極推進公司改制,加快建立現代企業制度,推行項目經理制,摸索公司勞務分級管理模式。通過整合資金、技術、人才、管理等資源,合理配置股權,完善企業法人治理結構,建立“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度,形成勞動、資本、技術、管理等生產要素參與共享經營成果的機制;推行項目經理制,摸索公司勞務分級管理模式,促進勞務隊伍通過公司組織結構優化和工作流程再造,減少管理層次,縮短管理鏈條,提高決策效率,增強企業的市場應變能力,提升項目交付能力,推行項目經理制,逐步摸索公司勞務分級管理模式,成立項目部,工種作業分部的三級管理模式。

  三是推進公司體制機制創新,健全項目獨立核算制度下項目經理制,規范勞務用工管理模式。進一步深化公司管理體制改革,轉換公司經營機制,特別是深化勞動、人事和分配制度改革。建立健全對經營者與管理人員的激勵和約束機制,引導和鼓勵在項目獨立核算和績效考核基礎的項目經理制,選聘的項目經理既是項目經營責任者,也是項目實施組織領導者,可實行年薪制、項目承包制、利潤分成制、持有股權或期權等激勵分配方式。

  核心骨干的項目管理人才、技術人才全部實行勞動合同用工制,實行項目競聘上崗、形成進能出的長效用人機制;一有項目實施時對關健項目管理人員和技術人員實行公開競聘,試行經營者和一般人員可社會招聘,形成人員能上能下機制,項目所有人員考核基于公司實行項目獨立核算下進行。

  對于勞務公司個人資質的技術人員,可以借助集團公司的資源,實行管理與勞務分離,對介入工程項目的技術人員,在公司實行項目獨立核算下工程款比例分配制和利潤分成制。同時在公司模式摸索初期進行資本積累,招兵買馬,培育一批自有作業的技術人才隊伍。

  結合勞務用工現狀和工程特點,引導我們現有的施工隊伍納入勞務公司管理,按工程項目與農民工簽訂勞務外包或勞務派遣合同,在勞務公司實行項目獨立核算下工程款比例分配制和利潤分成制,由勞務公司將勞務費支付給班組,班組編制工資表發放農民工,或者由勞務公司通過銀行直接發放給農民工,并按要求強制性給農民工支付工傷保險和意外傷害險,確保公司用工的合法化,降低公司用工的諸多風險。

  四是加強勞務人才隊伍建設,健全農民工信息管理模式,蓄建堅實可靠、可持續共贏合作的勞務資源池。挖掘社會上和培養造就一批懂經營、善管理的經營管理人才隊伍;培育一批品德高、技術精的專業技術人才;加大建筑勞務人員培訓力度,培訓一批業務熟、技能強的建筑勞務隊伍。同時進行農民工信息登記建檔,健全信息化分專業類別管理模式,構架起與公司利益攸關、堅實可靠、可持續共贏合作的勞務資源池,讓真正技術過硬的班組與農民工對公司有強烈的歸屬感,不用擔心業務、工資、風險與利潤共同承擔,最終真正實現公司選擇班組到公司選班組的過渡。充實勞務公司個人資質,配置勞務公司專職的技術人員,包括預算員,施工員,質檢員,安全員,材料員,打造勞務公司建筑類專業人才隊伍等,培育自有作業人員隊伍,挑選有經驗的班組長、施工員擔任項目經理,帶領公司承包施工與帶隊指揮施工,同時建立公司的項目管理制度。

  五是大力推動公司實施品牌戰略,尋求建筑勞務發展優惠政策。以市場為導向,充分發揮市場在品牌發展中優勝劣汰的作用,公司要誠信經營,爭創優質工程,通過市場有序競爭,開展公司品牌建設,增強公司的品牌意識,塑造品牌形象,不斷提高公司的競爭力和知名度。加大對優勢品牌工程的宣傳力度,開展企業文化建設,增強內部管理,不斷提高公司管理水平,同時尋求公司發展的在稅收、保證金、獎勵政策、企業資質升級、增項、融資政策等等相關優惠政策。特別是勞務公司與政府合作的培訓政策,發展勞務公司下屬培訓學校,提升勞務隊伍素質,實現農民工向技術工人的轉變,帶領農民工成為江西第一支標桿隊伍。

  經營運作模式的摸索。作為一家從事建筑施工的勞務公司,是以建筑工程作為市場目標成立的。它是一個完全獨立的經濟實體,勞務公司在實際經營運作中分對內對外兩部分。

  一是對外。在勞務公司成立初期,主要立足于集團公司內的項目工程的后勤保障服務為切入點,逐步打開項目工程的市場滲透能力,并以萬達文化旅游城分包項目為契機,探索公司項目部運作模式以及管理模式,也進行勞務公司初期的資本積累。

  二是對內。勞務公司負有對內部施工隊伍選用、考核等管理職能,探索出優質優價的勞務競爭分包機制,根據所分包工程的價格對承擔施工的隊伍進行總量考核,在完成施工任務后按對應的項目委托和分包價格分配由包工頭負責。承項目包期間,包工隊所有人員均領取生活費,待承包期結束后在項目獨立核算下進行總結算,根據項目盈利情況再年度積分累進制進行效益分配和扣罰。對有重大安全、質量事故的實行一票否決制。(作者:中恒建設集團有限公司董事長 聶吉利)

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