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對標管理的刀刃在哪里

發布日期:2014-10-14來源:編輯:龔煒

[摘要]對標管理的實施需要耗費組織的大量資源,必須明確對標管理過程中有哪些關鍵點,切不可盲目施行,結果將對標管理演變成企業內部的一場認認真真、轟轟烈烈走過場的運動。

  隨著近10年投資拉動下的經濟高速發展,我國施工企業發展規模和發展質量普遍得到了快速提升。同時,隨著全球性金融危機影響、行業區域化發展、勞動力和原材料成本提高,施工企業進一步發展也受到了嚴峻挑戰。對一個企業來說,外部的客觀因素是無法改變的,能變的只能是企業自己。企業如何才能長久生存、持續發展、不斷超越?我們怎樣才能做得更好些、再好些?于是 “對標管理”理念逐步為較多的施工企業所接受,一些企業已經成功地導入了“對標管理”模式。那么,施工企業到底應該如何有效實施對標管理?

  對標項目要有的放矢

  “一只木桶盛水的多少,不在于木桶上最長的那塊木板,而在于最短的那塊木板。要想提高水桶的整體容量,不是去加長最長的那塊木板,而是要依次補齊最短的木板。”這就是管理學上著名的“木桶理論”,也稱之為“短板理論”。這個“木桶”既可以是一個企業、一個部門、一個班組,也可以是一個員工,“木桶”的容量就是它的整體的實力和競爭力。

  很多施工企業這些年發展很快,有的規模達到了幾十個億,甚至上百個億、上千個億,利潤額也在不斷的增長。現在的問題是,規模增長越來越快,利潤率越來越低,無論是企業領導人、管理者,還是一般員工,事情越來越多,工作量越來越大,而收益增加不多,幸福感越來越差,問題到底出在哪里?長期以來,我們把主要的精力都用在了做大“規模”“利潤”上,留下了很多管理的短板。對標管理首先是要找到這些“短板”,從解決短板入手來確定對標項目。我們要知道:對標管理是要耗費組織資源的,我們必須明確通過對標管理到底要解決什么問題,切不可一上來就搞一大堆的對標項目,將對標管理在企業內部搞成一場運動,到頭來就是認認真真、轟轟烈烈地走過場。

  作為對標管理的鼻祖,Xerox公司在進行對標之前總會首先搞清楚以下問題:什么是影響企業、部門或小組成功的最關鍵因素?什么因素給企業、部門或小組造成了最大的困擾?我們應該給“客戶”提供什么樣的產品或服務?哪些因素決定了“客戶”的滿意度?目前我們已經認定了哪些問題?企業哪些部分感受到競爭的壓力?企業目前的主要成本是什么?企業哪些環節所占的成本最高?企業哪些環節最有改善的空間?哪些環節決定了我們和競爭對手的區別?Xerox公司認為,如果能很好地回答和解決以上10個問題,對標的目的就達到了。同樣,這10個問題為我們尋找企業短板提供了很好的思路和方法。

  比如,在很多施工企業,信息化進程已成為制約企業持續做大做強的關鍵因素,到底如何才能使企業盡快實現信息化?一些企業下了很大的功夫,但收效甚微,問題到底在哪里?再比如,面對全國乃至全球的競爭對手,一些施工企業也想“走出去”,并做了很大的努力,甚至做出了很大的犧牲,但“走出去”的每一步都異常艱難,到底如何才能實現企業突圍?還比如,同樣的項目,為什么有的企業能賺錢,自己的企業不僅不賺錢還要做虧本?這都是一些施工企業急需尋求解決的“短板”問題,對標管理一定要針對企業發展中的核心問題來展開,切不可胡子眉毛一把抓。

  “木桶理論”還有更深層次的含義:“一只木桶能夠裝多少水,不僅取決于木板的長度,還取決于木板間的緊密度。如果木板間有縫隙,同樣無法裝滿水。” 所以,我們不僅要加長“短板”,而且要筑牢“桶箍”。企業有時不是“短板”的問題,而是內部協作的問題。企業內部之間不能有效協作就是“木板”間的縫隙,需要“桶箍”來扎緊。施工企業對標不能只是眼睛向外,如果不能通過流程再造有效地解決內部協作問題,即使“短板”長起來,問題還是不能得到解決。

  對于任何企業來說,人力、物力、財力的資源都是有限的,所以我們一定要用有限的資源去解決最需要解決的問題,也就是要及時解決最短的那塊“木板”。在尋找“短板”的過程中,一定要抓住問題的本質,找到真正的“短板”。我們對任何事物都有一個適應的過程,對標管理對很多施工企業來說,還是一種新的管理理念、管理模式的導入,不到一定程度,時機不成熟,什么都要抓,就容易手忙腳亂,不得要領,顧此失彼。

  選擇對標對象忌暈輪效應

  有些人將對標誤解為就是拿自己去和競爭對手去比較,于是千方百計地通過各種手段收集競爭對手的資料,并試圖了解其商業機密。我們首先應該明確,這種方法不是對標學習,對標學習是一種合作的信息共享,而完全競爭型的公司幾乎無法成為真正的對標合作伙伴。所以,對標的對象往往是那些和我們企業領域不盡相同但作業流程類似的企業。

  正因為對標管理是一種伙伴合作關系,所以企業在對標對象的選擇上主要應該主要考慮以下幾點::一是我們到底要學習什么?對標企業應該具備哪方面的長處?從自身出發,針對對標項目中列出的對標點,確定應該學習的“點”應該是哪些方面,并將需要對標學習的問題系統化、邏輯化。二是我們選擇對標對象的標準是什么? 在選擇最佳對標對象時,企業要先設立一些選擇標準,如公司的產權體制、人力資源、規模大小、所屬產業類別、所處地理區域、顯著的績效表現、典型的作業流程等。總之,對標對象標準的設定應該由企業提前確定,盡量細化,最好能將細節問題指標化。三是哪種企業或機構對這方面的作業最在行? 如果能夠找到這類公司或機構,企業可以先分析待改善的領域,然后判斷這個領域是哪些公司或機構的核心作業。如知識溝通方法和顧問公司等。四是潛在的典范企業的作業方式與我們作業方式的相似性如何? 作業方式的相似性決定了對標對接的程度,相似性越強對接得就越好,可以借鑒的程度就越好,最終的效果也越好。在選擇對標對象時,一定當心不要落入“暈輪效應”。一種是正暈輪效應:大家往往會認為一個杰出的公司各方面都優異,其實未必;另一種是負暈輪效應:某些公司可能整體表現并不突出,但其某些功能活動或作業方式也許最佳,人們往往認識不到。

  俗話說:寸有所長、尺有所短。企業一定要針對不同的對標項目,選擇不同的對標對象。美孚石油(Mobil) 公司是世界上最著名、也是最優秀的公司之一。在1992 年初,美孚在對4000 位顧客“什么對他們最重要?”的調查結果發現: 80% 想要三件同樣的東西:一是快捷的服務;二是能提供幫助的友好員工;三是對他們的消費忠誠予以認可。美孚把這三樣東西簡稱為“速度”、“微笑”和“安撫”,于是組建了速度、微笑和安撫三個小組,去尋找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的對標對象,以標桿為榜樣來改造美孚遍布全美的8000多個加油站。

  經過一番艱苦的尋找,速度小組選擇了為F1 賽車在比賽中加油服務的潘斯克(Penske) 公司;微笑小組選擇了號稱全美最溫馨酒店的麗嘉- 卡爾頓酒店;安撫小組選擇了全美公認的回頭客大王——“家庭倉庫”公司。美孚在經過對標管理之后,顧客一到加油站,迎接他的是服務員真誠的微笑與問候;所有服務員都穿著整潔的制服,配戴電子頭套耳機,以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里;希望得到快速服務的顧客可以開進站外的特設通道,只需要幾分鐘,就可以完成洗車和收費的全部流程。結果美孚加油站的平均年收入增長了10%。

  在施工企業中,國內外有很多在各方面做得很優秀的企業,它們有很多成功的管理經驗、先進的管理理念、成熟的管理方法、優異的經濟指標。即便如此,我們也要有更開闊的視野,不同的企業有不同的“短板”,有不同的資源約束,在對標對象選擇時,一定要針對不同對標項目,在更廣泛的范圍選擇對標的對象,這樣才可學、能學、學好。

  對標實踐的關鍵點

  開展對標的關鍵是對標對象相關指標數據和信息的獲取,數據和信息收集是否準確、及時、科學將直接影響對標工作的開展和效果。開展對標管理的企業一定要重視知識資源的開發,善于運用信息網絡,有效解決信息渠道問題,主動聯系和爭取地方政府、科研院所、行業協會、專業機構的支持,收集全面、真實的信息,為對標工作的有效開展提供數據和信息支持,不能只是片面了解、二手資料,甚至道聽途說。必要時,要深入對標企業,展開對口交流,甚至邀請對標企業進入企業內部進行現場指導,與對標企業結成對子,成為對標合作伙伴。

  另外,企業在對標實踐中,一定要外學標桿與內樹典型相結合。要注重推介內部典型,以點帶面,充分發揮對標先進單位或部門的示范帶動作用,并通過總結典型,交流經驗,大力營造對標管理的濃厚氛圍,形成對標管理的長效機制,推動對標工作的深入開展。

  重對比、輕改善,不能將對標發現的問題落實到流程優化、組織變革和機制優化上,是對標實踐中常見的問題,因此:開展對標工作一定要體現企業的戰略意圖,不能簡單地理解成某個系統、某個部門或某個環節的一般性管理提升,要跟企業整個經營管理流程和企業戰略管理目標相結合;理實國際

  在推動對標工作時,不能僅僅停留在單純的對標指標上、停留在關注成本費用控制的戰術層面上、停留在關心行業評比層面上,要通過對標,切實促進企業系統性、全局性問題的解決。開展對標管理工作不能只是眼睛向內,只關注自身業績改善,不關注國內外、業內外先進企業的管理創新;不能只是眼睛向下,只關注管理運營,不關注戰略和核心競爭力提升;不能只是眼睛向后,只關注歷史數據變化,不關注未來行業發展趨勢和自身競爭地位的提升。

  對標文化不可忽視

  對標管理既是一種管理方法,更是一種管理理念。一個企業要成功實施并持續開展對標管理,最大的挑戰莫過于對全員思想意識的考驗,在企業建立和形成對標文化至為關鍵。

  一是要警鐘長鳴,營造對標氛圍。企業要經常性地組織開展以企業生存和發展為主題的討論活動、全員性生產經營形勢和任務的宣傳教育,定期召開專業攻關會、組織各專業系統的對標分析與研討交流,分析企業與先進企業、先進指標存在的差距,一起剖析問題的原因,特別是要分析不同時期的思想傾向,有針對性地提出措施,避免產生“指標到頂、潛力挖盡”的思想。二是要健全對標機制,落實經濟責任。適應企業發展和市場競爭形勢,要從理論到實踐不斷豐富對標的內涵,拓展對標的范疇,完善對標的手段,構建制度化、規范化、標準化的對標機制,以改善技術經濟指標為切入點,著力組織指標上臺階活動,強化技術經濟指標攻關,落實對標經濟責任制,將對標工作逐步延深到企業管理的全過程。三是要開展競爭競賽,促進習慣養成。深入發動職工開展對標競賽活動,通過單位之間、專業之間、部門之間、崗位之間的指標對比,形成自覺對標、學習先進、爭當先進的局面;定期進行評比、考核、獎懲,形成互相學習、“做最好、干一流”的行為習慣;不斷細化、定量具體對標考核體系,增強獎金分配透明度,有力促進職工的積極性和創造性發揮。

  (作者:北京捷盟管理咨詢有限公司首席咨詢師  羅先初)

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