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建筑工程項目分承包合同管理方式

發布日期:2014-10-11來源:河北省第三建筑工程有限公司編輯:吳穎

[摘要]

  隨著建筑工程項目化管理更加深入,科學的項目管理方法在實際操作中的應用更加廣泛,建筑業不斷地向更高層次發展,建立起完善的專業分包體系,將是我國建筑市場發展的必然趨勢。基于我國建筑工程項目管理復雜性程度高、項目進行中不確定性程度大等 特點,在承包管理中或者采用集權式的公司發包,授權項目的實施管理,采取矩陣式的組織管理結構,著重于合同管理和生產過程目標管理的方式,是較為有效的分包管理形式。

  分包商與總包商都以法人的身份簽署分包合同,合同具有法律效益。由發包職能部門選擇合適的分包商,承攬總包項目的分包工程,簽定分包合同,在法律約束下,對分包商的激勵、處罰、控制將與行政關系下的管理有著很大的區別,難度有所增加,但卻強化了項目管理的規范化。企業內部的組織管理關系,也可以視為一種內部的合同,而分包是一種外部合同,違反內部合同只會引起輕微的處罰,而違反外部合同,就可能帶來訴訟。所以我們必須非常的重視合同管理。

  項目應建立專門的合同文件管理系統,此工作對總包、分包商均有重要意義。合同事件程序化管理一般包括,合同前期管理程序、合同執行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。

  首先,合同類型按合同支付方式分為總價合同(也稱約定總價合同)和單價合同。

  1、總價固定合同是以固定不變的合同總價發包的方式,適用于工期不長,工程施工內容明確的項目。承包商需要承擔大量的風險,可能會為許多不可預見的因素付出代價。這種合同方式在規模較小的工程中應用較多。業主大多采用此方式進行風險轉移,將風險轉移到總包商身上,總包商也可以用這種形式將風險轉移到分包商身上。

  2、單價合同是以估計的工程量為依據,而計算出的合同價格的發投標者只填報單價,包方式。項目結束后,按實際量結算。

  3、成本補償合同也叫成本加酬金合同,指業主在支付工程實際成本后,再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤(酬金)。這種合同方式靈活機動,應用的巧妙的話,可起到非常好的激勵作用。

  第二,分包合同包括的內容。

  1、分包計劃:是總包商應在對業主的投標期間,就著手擬訂項目的分包計劃,初步確定工作范圍、數量、開竣工時間等。若中標,則對分包計劃進行修正和細化。制定分包計劃可將項目的工作進行細化管理;可便于送業主審核和協調指定分包;能在前期了解項目成本,分包計劃應與項目進度計劃緊密結合,應與項目工作分析結構內容相一致。

  2、確定合同范圍:根據分包計劃,便可對分包工程進行合同內容確定。這里所說"合同范圍"不僅指工作內容,而是指"對分包工程合同價格構成影響的所有因素",包括工作內容、質量標準、技術規范、材料規格、開竣工時間、進度安排、責任和義務、使用設備、技術和管理人員、風險分攤等等因素。對多承包商構成的項目,合同管理的關鍵是理清各承包商之間的責任和組織界面。即"什么該誰做?該誰負責?"的問題。確定合同范圍正是理清的基礎和理清的依據。確定合同范圍,必須采用窮舉法。即對構成合同價格的所有因素,包括細節,進行羅列,再根據實際情況進行編輯。合同范圍的描述要盡可能的清晰和準確,減少模棱兩可的,工作內容、技術規范、材料品質和規格、進度安排、雙方責任和義務,要細致而準確。總包與分包之間,分包與分包之間責任歸屬要明確劃分。如因信息不足,無法明細的情況,也應依據經驗判斷說明和列舉可能發生的情況。必要時,可以用否定語言規定合同約束以外的情況。

  第三,合同執行階段的合同管理。

  合同執行階段的合同管理是一個動態的管理過程,實質是監督合同的執行情況,努力促使合同乙方按合同要求認真完整地履行合同義務。合同執行階段的管理須注意以下幾點:1、合同管理的目的是努力確保合同能夠按要求履行。合同的要求,就體現在合同范圍內;2、不斷明確合同范圍就是監督分包商履行合同的過程因項目有漸進明細的特點,隨項目的不斷進行,許多前期沒有明確的問題,逐漸的清晰起來。總包商必須時刻的解釋、理清合同范圍,甚至重新定義合同范圍,這是合同管理在執行階段的重要工作。另外,不斷的理清合同范圍,起了監控分包商按合同履行的作用和主動協調分包商的作用。

  第四,對合同范圍的管理,有下列管理過程來實現。

  總包商按合同規定要求分包商執行進度計劃;不斷檢查分包商是否按計劃展開工作;監控分包商工程質量和服務是否滿足合同規定;因漸進明細的特點,變更在所難免,按合同規定程序處理變更,既公平合理,又有效率。合同執行的首要任務,就是監督分包商履行合同義務。合同變更項目變更必然發生,總分包雙方應在工程開始之初就協商好變更的處理程序和方法,并寫入合同文件。一般來說,分包商在總包提出變更之前或之后,有義務就變更內容提交一份書面文件,說明變更前當時的狀況,實施變更后對進度的影響和價格的調整。

  第五,合同支付應在合同簽定時確定。

        合同支付是一種有效的管理和激勵手段。合同支付方式,應根據實際情況確定。良好的合同支付方式值得深入研究討論。例如對工期較緊的工程,可以采用按實物完成進度支付工程款,即基礎完成支付15%,主體完成支付15%,砌筑完成支付15%……;對變化較多的工程,為使變更及時執行,可規定將變更的工作量計入進度款內支付;有時,工程后期因工作零星或難度大,分包商積極性不高,可以提高后期完成的工作內容的單價或提高后期的工程支付額度。合同支付是建立信譽的最根本體現,必須盡可能按合同履行支付義務,否則上述作用將失去意義。

  第六,風險和保險風險分擔應在合同訂立時確定。

        一般總包方在發包時將風險轉移到分包商身上,一般采取措施為:1、索賠時總分包雙方都可運用的武器。一般索賠在發生索賠事件28天內要發出索賠通知,隨即提報索賠資料,42天內報送完整的索賠報告,索賠報告應包括:概述事項、索賠根據、索賠量計算內容、索賠證據。注意索賠的時間效力,如未能在28天內發出索賠通知,賠償責任將被解除。無論總包還是分包,當發生可以進行索賠的事件時,應當有進行跟隨記錄的習慣,不論責任歸屬,應先采取同期記錄的方式,收集證據。2、爭端一般來說,合同雙方必然會發生爭端,解決爭端應在合同訂立時就爭端的解決程序和規則達成協議。爭端發生可尋找第三方予以裁決,第三方的選擇應得到雙方認可。3、仲裁,當爭端在第三方裁決后,不能解決,則提請仲裁機構仲裁,直至法院訴訟。

  第七,合同文件管理系統建立是合同管理的基礎性工作。

        合同文件管理系統應有兩方面的工作:合同文件的文檔化管理和合同事件的程序化管理。文檔化管理合同文件主要包括:招投標文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術質量文件等。合同文件因為涉及財務信息,故應以財務方面的合同文件為主體,其次輔以技術的、質量的、進度的數據信息進行完善。

  總之,總分包協調項目與總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權利義務關系,與企業內部的行政關系不同。并且各分包項目工作內部,與分包之間也只是因其工作而發生聯系。這就形成一種局面,總包與分包之間,分包與分包之間本質上是平等協商的地位。但項目又必須是一個高度系統的整體,總包商需要建立總包的權威地位,以便使分包商作出與總包或其他分包商之間協調一致的努力。總包商就會采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作,選擇適當的合同方式,比如:總價合同、單價合同、成本加酬金合同等,再配以巧妙的支付條件,需要在合同談判時,仔細研究分包商特點和項目特點,實事求是并創造性的利用合同支付方式,建立良好的支付信譽,有助于提高總包的權威。

  由于市場競爭的加劇,建筑工程項目業主也變得更加專業化,對質量和服務水平的要求越來越高,對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求,專業化的趨勢不可避免,企業不會是大而全了,而是精而強了。這種趨勢將使企業壓縮規模,專注于提升核心競爭力,將更多使用外包的形式,更有效率的利用資源。現代項目管理有著很強的整合能力,對完成有外包參與的任務有著很強的管理能力。“采用集權式的公司發包,授權項目的管理實施,以矩陣式的組織管理結構為主體,著重于合同管理和生產過程目標管理的方式”,只是分包管理的一種方式,和一種供借鑒的辦法。在實際工作中,怎樣管理,應該在學習借鑒的基礎上,本著"實事求是"的態度,根據實際情況創造性的發揮。

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