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低標工程項目經營方法的探討

發布日期:2014-10-15來源:上海市第五建筑有限公司第五分公司編輯:吳穎

[摘要]

  當前建筑市場的競爭已進入了白熱化的狀態,往往一個普通的工程項目便有數家甚至數十家單位進行竟標。投標單位相互間慘烈甚至略帶不理智的壓價,使得最終結果常是低標者中標。而這些中標價直接停留在了理論保本點上(這里理論保本點的概念是指不考慮任何不利因素,沒有一點利潤的保本點)。但是,建筑行業的特殊性決定了工程項目無法象工廠流水線上的產品,能夠較穩定地封閉成本。太多的不確定因素使得理論保本點遠低于于實際成本點。于是,低標工程項目的經營便成為了項目管理者考慮的重要問題。本文將對此進行分析和探討。

  一、低標工程項目存在的原因

  近年來,低標工程項目占整個工程項目的比重越來越大。那么,為什么會存在這種不正常的情況呢?主要原因有以下幾點:

  1、 準入門檻的過低

  豐富的勞動力資源,建筑行業較低的科技含量,使得我國各類建筑企業無以計數。盡管這些年,國家的固定資產大幅度增加。但增加數量仍然難以滿足更多的建筑施工企業的需求。所以“僧多粥少”的局面長期存在。

  2、 招標制度的誤導

  工程進行招標時,招標文件的編制都是以幫助建設單位節約投資,壓低建造價格為主要目的。施工單位在經過無數次實踐后獲知正常投標價幾乎無中標可能,唯有低價才是中標的最佳途徑。于是,為了中標,價格越壓越低。低價中標便成了普遍現象

  3、 買方市場的存在

  如第1點所述,過低的準入門檻造成了工程的買方市場。任何一個業主都清楚地認識到自己在這個市場里占據著極為主動的地位。所以不少業主都無視承包商應得的利潤,將價格壓到連他們自己都覺得不可思議的地步。為了在激烈的競爭中得到訂單,養活職工,許多施工企業特別是國營企業選擇了“忍氣吞聲”。

  二、低標工程項目的分析

  既然低標工程項目有其存在的現實性,那么經營好這些工程便成了各項目管理者的當務之急。對整個項目進行全面地分析是搞好項目經營工作的前提。本文認為可以借鑒SWOT分析法對項目進行較為直觀地分析,以助管理者在工程施工之初便已詳盡地掌握了工程面臨的有利與不利的情況,并做好一些相對應的準備工作,未雨綢繆,有針對性地為以后可能的索賠打下基礎。。

  SWOT是一種分析方法,用來確定企業本身的競爭優勢(strength),競爭劣勢(weakness),機會(opportunity)和威脅(threat),從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。傳統的SWOT分析是用在公司戰略層面,它對于制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。但是,工程項目的管理不同于企業的戰略管理,它并不適合運用SWOT分析。然而,我們完全可以通過這種SWOT分析的思路,從以下幾個方面對工程項目做一綜合評估。

  1、 工程規模及社會影響的大小。這直接決定了上級主管部門重視程度的高低,以及與供貨商價格談判決定度的強弱。

  2、 工地管理目標與公司管理目標是否一致。某個工程的管理目標未必符合整個公司管理體系下的目標。靈活地調節和回避這種矛盾,將可最大限度地減低公司管理體系反映在某個項目上的不適用性,避免了無謂的內耗。

  3、 當前工程是否存在后續工程的可能(位于一區域的后續工程,如二期,三期等)。這對臨時設施的布置、投入,分包價格的談判都可產生重要影響。

  4、 業主背景分析。工程項目業主的背景多種多樣,如:政府背景、民營背景、外資背景等等。不同的背景決定了其對資金運用的出發點、制度約束的不同。這也決定了施工單位需對應采取不同的策略和方法。

  5、 工程內容變更的大小。不同的工程內容變更的可能性并不一樣,如酒店、商務樓相對于住宅變更的可能性就稍大。變更的大小將影響項目經營質量的好壞。

  6、 主要建材數量及價格趨勢的預估。建筑工程中的鋼筋、商品砼、木材等占材料費比重較大。這些主要材料量及價格的變化將直接決定工程成本的大小。

  7、 其他。還有不少因素如政策風險,項目經理能力分析、分包隊伍質量等一系列問題均需進行一定的考慮和判斷。

  三、成本管理的統籌規劃

  管理者通過對整個工程綜合分析后,繼而可在過程中對工程進行有效的成本管理。

  一般來說成本管理是指在滿足工程質量、工期等合同要求的前提下,對項目實施過程中所發生的費用,通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標,并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動。

  惠格姆認為,建立管理經濟學模型就是要尋找、發現和實現在那些被認為對管理決策具有重要意義的經濟變量之間存在的有用關系【1】。適應于低標工程項目,首先需要為計劃系統、預算系統、財務系統三個相對獨立的系統建立共同的信息交換語言,使它們之間有一個可以交換數據資源的信息平臺;然后相關部門可根據施工合同和計劃進度作出成本預測,作為項目施工過程中的成本控制目標;財務系統中的成本責任中心的會計師對日常成本開支進行歸集、控制,與目標成本作對比,分析差異存在的原因,尋找解決的途徑,并提交項目經理業績報告。

  1、信息交流渠道在相關系統中的建立

  一般可利用工作分解將項目劃分為可以管理的項目單元,通過控制這些項目單元的費用、進度和質量,達到控制整個項目的目的。這些項目單元完全是為了施工和管理、分析、控制的需要而人為設置的階段點,然后對每階段點使各部門達到同步,這樣,項目的成本管理就有了一個共同的信息交換平臺,為項目的成本信息建立一個共同的控制點。在此基礎上,財務系統中的成本責任中心也要按照工作分解點的設置建立與之相對應的成本核算架構,并將每一階段點需要歸集的費用按照會計術語分類(例如:人工費,材料費,機械費,施工間接管理費等),同時將這些術語實現與預算部門的共通,這樣,既便于費用的分析考核,又建立了系統之間的信息交流渠道。

  2、成本預測在確定成本目標中的運用

  目標成本的制定是由經營部根據施工合同、招標文件、施工圖紙和進度計劃作出的科學預測,它是進行成本分析比較的基礎資料,也是施工過程中進行成本控制的目標。它的制定必須充分考慮如下因素:人、財、物等資源配置相對合理,各種資源的工作效率和可利用程度較高,難以避免的損耗、低效率,技術難度造成的返工,自然環境等。這樣制定出來的目標成本既切合實際,又切實可行,操作起來既有難度,又能夠達到目標,從而具有客觀性、科學性、現實性、激勵性、穩定性。

  1)、在施工階段對項目作出各施工項目單元成本控制目標

  根據當前階段(一般以一個月為單位,為管理的需要,也可細分到旬、周、天計)要完成的進度測算工程量,套用招標文件中的投標單價和目標成本所要求的比例制定出這一階段成本的控制目標。例如:某項目的挖土方,測算工程量:約為20萬方土,投標單價:40元/立方,目標管理費成本3.075%,稅費3.41%,則目標成本為200000*40*(1-3.075%-3.41%)=748.12萬元。

  2)、 將項目單元的目標成本按會計系統內成本的構成要素,測算出人、材、機、現場管理費

  a、分析項目單元采用的人工費單價,制定該項目單元的目標成本人工費。

  b、材料費一般占項目施工建安費的比重極大,應作為重點分別對主材、周轉材料、構件費等進行逐項分析,分析招標文件和施工設計中規定的材料規格、用量,匯總分析其它材料費,制定目標成本材料費。

  c、機械使用費:分析項目單元作業過程中所需用的機械設備,機械設備的保養維護費用,機械設備的利用程度,測算機械使用的臺班數,制定目標成本機械費。

  d、施工間接費、稅費、等:結合財務預算,實行總額控制,本著節儉的原則制定。

  3)、 運籌學模型在成本管理上的探索。

  目標成本的制定除上述內容外,還要考慮施工組織設計,技術方案的革新、變更,機構設施的調遣,安全措施,質量、合同、財務風險等因素的影響。結合運籌學知識,可對此進行一些數學模型上的探索。

  從簡單的地說,我們可把控制成本最小化看作一目標函數,如:MIN ax1+bx2(假設變量個數為2,事實上可以是N個).那么在過程中就會有幾種成本約束,如:x1+x2

  當然,若加上安全措施,質量、合同、財務風險等變量的話,該模型便會極其復雜。此種方法,本人想在以后做進一步地探索。

  四、索賠方法在低標工程中的運用

  對于低標工程項目,在做好上述工作后,必須要通過索賠方能獲得合法的補貼使得項目保本微利。關于索賠,在紅皮書常簡稱為FIDIC條款【2】中提到的較多。索賠是當事人在合同實施過程中,根據法律、合同規定及慣例,對不應由自己承擔責任的情況造成的損失,向合同的另一方當事人提出給予賠償或補償要求行為。對施工合同的雙方來說,都有通過索賠維護自己合法利益的權利,依據雙方約定的合同責任,構成正確履行合同義務的制約關系。在實際經營中,我們要做好以下幾點:

  1、 我們必須注意到索賠是雙向的,不僅施工單位可以向業主索賠,業主同樣也可以向施工單位索賠。所以,我們在提交索賠事項時一定要先整體考慮,該索賠是否會引起反索賠,或者對可能引起的反索賠做一利弊分析。

  2、 索賠僅針對實際發生了經濟損失或權利損害。經濟損失包括人工費、材料費、機械費、管理費等額外開支;權利損害是指雖然沒有經濟上的損失,但造成了一方權利上的損害。所以我們提出索賠應從工期作為切入點,繼而轉向費用補償。

  3、 清醒地認識到索賠是一種未經對方確認的單方行為。即對于索賠,施工單位要抱有打持久戰的決心,一步一個腳印,通過大量的資料在法律上形成對對方的約束力。

  4、 索賠實例簡介

  筆者參與并主持過數個大型工程的索賠,這里簡要舉個對某個工程的索賠內容的實例。該工程為一大型高檔住宅小區,由于競爭的激烈,中標價格極低。加之施工過程中恰逢業主規劃許可證辦理延誤達七個月之久,為此,施工單位蒙受了極大損失。為了挽回相應的損失,筆者通過以下幾方面進行索賠。

  1)、因工期延誤造成的管理人員費用增加。按照周報上的人數,以及市場上的管理人員每月工資,此項共計一百多萬元

  2)、停工損失(含民工鬧事遣返損失,勞力待工損失)。民工因業主規劃許可證延誤,造成無法正常施工,于是挑起事端。為遣返這些民工,發生了十幾萬元遣返費。同時,據現場勞力人數,按照合同人工單價,計算出待工損失。此類費用共計二百多萬。

  3)、臨時設施租賃損失。規劃許可證的延誤造成所有臨時設施、水電費用、外協調費用增加。此類費用共計八十萬元。

  4)、鋼支撐、井點設備租賃損失。規劃許可證的延誤導致數月的停工。為此,鋼支撐、井點費用因租期延長而增加。此項費用共計二百七十萬

  5)、設備閑置損失。規劃許可證的延誤使得工期延長,各類吊裝設備、機械不得不額外支付閑置費用。此類費用共計三百五十萬。

  6)、監測時間延長損失。基坑開挖時間的延長,勢必造成位移檢測費用的增加。此類費用為十幾萬元。

  7)、施工方案變更損失。由于規劃許可證的延誤造成某些施工方案變化,導致了費用增加。此類費用為六十幾萬。

  8)、設備租賃市場漲價損失。因規劃許可證延誤造成簽訂的設備租賃價上漲,此類費用為二百四十萬。

  該索賠憑借著上述幾方面詳盡的資料以及數十輪的談判,經過一年多時間,最終從業主手中獲得了補償,為企業挽回了上千萬元的損失。

  盡管建筑市場競爭激烈,業主以不成文的規矩占據著絕對主導地位。低標中標已成為現在乃至不短時間未來的一種主要趨勢。但是我們將在正確履行合同的基礎上,扎實練好經營功夫,通過各種方法促使低標工程項目贏利,最終達到業主與施工單位雙贏的局面。

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